在製造（zào）業當中，任何行業（yè）控製（zhì）成本（běn）往（wǎng）往與賺取利潤有共同的目的，並且有時候管控好成本的（de）控製比產品的實際利潤更容易實（shí）現利益最大化，所以降低（dī）生產成本一直以來都是每（měi）個公司重要的運營方法，不過一些企業有時候往往也（yě）會在成本控製過程中出現歪點子，誤失良機導致（zhì）功虧一簣，所以在管控成本方麵也（yě）有一定的誤（wù）區與風險。

　　而矽膠製品行業當中同樣存在這一種現象，隨著（zhe）行（háng）業的競爭不斷的加（jiā）大，很多矽膠製品廠家開始從源頭材料管控成本，也有些開始從產品質量（liàng）方麵管控，也有一些從方法技術上（shàng）麵控製成本，不過方法隨不同（tóng）不過也同樣存在（zài）不（bú）同的問題（tí）點，你了解過降（jiàng）低成本的風險嗎（ma）？

　　1、采購成本盲目壓價，導致原材料品質下降

　　一些矽膠（jiāo）製品（pǐn）廠家比較追求在采購環節上成本（běn）支出最低，繼而所購進的（de）原材料（liào）價廉質次。如果單單就（jiù）采（cǎi）購環節（jiē）而言，確實做到了成本最（zuì）優化，但因為質量較差的原材料致（zhì）使生產環節的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿（mǎn）意度降低，將這些問題匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有（yǒu）甚（shèn）者，由於采購價格下（xià）降，導致原材料出現以次充好（hǎo）現（xiàn）象，引發品質事故，從而導致公司（sī）品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，隻有錯買（mǎi）。”

　　2、將成本優勢片（piàn）麵，認為是單純地（dì）降低生產成本大多數管理人員都會把成本自然（rán）而（ér）然地理解為生產成本，把降成本局（jú）限於生產活動過程，別無他顧。其實，在傳統製造業，生產成本隻是總成本的一部分，約占50—70%，另有（yǒu）相當大的（de）一（yī）部分成本產生於技術研發、市場行銷、消費者（zhě）服務等領域，而它們在成本分析中卻（què）常常很少（shǎo）受到（dào）重視。

　　3、將（jiāng）成本降低視為供（gòng）應鏈各環節（jiē）的成本均最低供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物（wù）流、資金流的（de）控製，從采購原材料開始，製成（chéng）中間矽膠產品以及最（zuì）終產品，最後（hòu）由銷售網（wǎng）絡把產品送到消費者手中，一些管理者（zhě）認為企業應追求所有環節支出成本的最（zuì）小

　　5、供應鏈是企業（yè）相互（hù）依存的一係列價值增值活動所構成的一個係統（tǒng），各環（huán）節之間（jiān）成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供（gòng）應鏈環節之間的相互協調和（hé）最優（yōu）化帶來成（chéng）本削減（jiǎn）的機會，追求總成本最優化。

　　4、將成本降低理（lǐ）解為，大刀闊斧地削減機構、精簡人力、減（jiǎn）少福利，並以此作為改革魄力的標誌中國企業管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對於企業盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出係數，也不是一味壓縮（suō）成本。但讓（ràng）人遺憾的是，很多企業成本管理卻步入誤區，特別是在人力成（chéng）本管理方麵。其結果隻能（néng）是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的（de）人才培養基地。

　　5、忽略了產品開發、技（jì）術研發，對產品成本的設計的重要影響產品設計往往兼顧市場（chǎng）競爭態勢、消費者（zhě）需求、工（gōng）廠生產能力、原材（cái）料成（chéng）本（běn）等方麵的影響，一旦成品定（dìng）型，它的60%的成本就被鎖定，具（jù）體運作上隻能通過提升效率和投入產出比來（lái）降（jiàng）低成本，效果相當（dāng）有限。因此，企業應將研發成本作為供應鏈成本降低的首要一環，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生（shēng）產效率的穩定、產品配送的（de）便利等方麵綜合考慮設計成本，全麵兼顧，使企業成本領先（xiān）戰略贏在起（qǐ）跑線。

　　6、缺乏動態、全麵分析成本的視角與規劃企業可通過動態分析成本，預測價值活（huó）動的成本驅動因素可能發生（shēng）的變化，並迅速采取相應的行動使自己處於（yú）成本（běn）優勢的（de）地位。保證成本優勢的持久性，防（fáng）止（zhǐ）競爭者模仿，取決於降低成本的多種因素的共同作用，產品規模、優勢（shì）的係統性、專有技術成本比（bǐ）其他成本驅動因素更（gèng）具（jù）有持久性（xìng）。通（tōng）過多個價值鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢，可以使（shǐ）競爭者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷（duàn）成本降低的效果不能僅（jǐn）局限某個時間節點。

　　7、成本降低因素的相互（hù）矛盾、交叉影響企業在降低成（chéng）本時，因為缺乏整（zhěng）體規劃、事前規劃（huá），往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節（jiē）的成本。他們試圖增加市場占有率，從規模經（jīng）濟中獲（huò）益，卻生產了多種多樣規格的產品，結果反而增加了（le）管理成本，降低了規模（mó）效應。他們將工廠設在靠近（jìn）消費者的地（dì）方以節省運輸（shū）費用（yòng），卻因產量分散而導致生產成本（běn）反而（ér）增加。中國是製造業大國，關於“中國製造（zào）”的話題自（zì）然經久不息。

　　目前，高端製造業（yè）得到國家政策傾斜，依托自身工業基礎，可以說後勁十足（zú），增長迅速。而中低端製（zhì）造業缺（quē）乏（fá）技術（shù）、品（pǐn）牌和市場地位，在競爭中隨波逐（zhú）流，艱難求生，且（qiě）中（zhōng）低端製造業恰恰是我（wǒ）國製造業的（de）主體，他們在技術創新（xīn）、產業升級（jí）尚（shàng）無大的（de）突（tū）破的前提下，如何立足自身優勢，避開短板，通過高效資源整合，從競爭中突圍，並透過成本良性下降，贏得競爭利潤，從（cóng）而為（wéi）下一步發展創造機會，則是大家共同關注與解決的問（wèn）題。